注册 登录  
 加关注
   显示下一条  |  关闭
温馨提示!由于新浪微博认证机制调整,您的新浪微博帐号绑定已过期,请重新绑定!立即重新绑定新浪微博》  |  关闭

戴道华诗文苑

一个人走在风雨中,会遇到什么呢

 
 
 

日志

 
 
关于我

一片冰心。男。广西百色人。中华诗词学会会员,广西诗词学会会员。当地文学协会副主席、诗联学会副会长。《同芳苑》诗词专刊编委、副主编,《长江诗歌》编委,诗集《五指诗韵》主编。在《诗歌报月刊》《广西文学》《南方文学》等数十家国内外各级报刊发表旧体诗词、现代新诗、散文诗、散文、小小说、文学评论等若干。有诗文入选十余种文集,多次获得国内国际征文大赛奖。2006年9月开博至今,先后参与过中华诗词报、岁月的歌谣、广西文学、绿色伊春文学、中华艺术名人榜、长江诗歌、诗乐园、中国作家协会等圈子和网站管理工作。

网易考拉推荐

【转引】反木桶原理  

2010-05-13 21:12:34|  分类: 引用收藏 |  标签: |举报 |字号 订阅

  下载LOFTER 我的照片书  |

(来源于www.hudong.com)



目录

摘要纠错编辑摘要

木桶最长的一根木板决定了其特色与优势,在一个小范围内成为制高点;对组织而言,凭借其鲜明的特色,就能跳出大集团的游戏规则,独树一帜建立自己的王国。在这个注意力的时代,特色就是旗帜,突显才能发展。与木桶原理求稳固的保守思想不同,反木桶原理是一种提倡特色突显的创新战略,要求企业能打破思维定式,一切向前看,找准自己的特殊优势,开辟一个崭新的天地。



反木桶原理-简介

    

木桶原理是指一个由若干木板构成的木桶,其容量取决于最短的那块木板;对一个组织而言,构成组织的各个要素类似于木桶的若干木板,而组织的能力又如木桶的容量,取决于组织中的要素。反木桶原理就是说:木桶最长的一根木板决定了其特色与优势,在一个小范围内成为制高点;对组织而言,凭借其鲜明的特色,就能跳出大集团的游戏规则,独树一帜建立自己的王国。在这个注意力的时代,特色就是旗帜,突显才能发展。与木桶原理求稳固的保守思想不同,反木桶原理是一种提倡特色突显的创新战略,要求企业能打破思维定式,一切向前看,找准自己的特殊优势,开辟一个崭新的天地尖锐的钉子比笨拙的榔头更容易突破重重包围。市场上总是有霸权,弱小的新生力量根本无法与之抗衡,正面冲突就如以卵击石,就算李逵一人舞着双斧也无法抵挡千军万马的军队。所以避实就虚,扬长避短才是四两拨千斤的明智之举。

反木桶原理-内容

    
反木桶原理反木桶原理
特色突显要求企业具有突出的的优势,然后精益求精,不断加固最长的那根木板,在一个点上突破市场领导者牢牢控制的局而,进而塑造一种新的态势,根据优势而实现几何级数的发展,最终达到某一个制高点

特色突显是挣脱束缚的创新思维方式,不是简单的差异化战略

差异化战略实际上是一种对抗性的竞争,利用同质产品的细微区别,在有限的市场夹缝里你争我夺求生存。在相似的产品面前,消费者迷惑了,生产者也迷惑了。每个人都只能分到蛋糕的一角,却又心有不甘的觊觎他人的份额。这样的眼界似乎太狭窄了。条条大路通罗马,何必挤在一座独木桥上。特色突显就是要跳出狭隘的,打破旧的框架,创造一种新的式。无论你的服务做的如何到位,从小木桶到大木桶是一段漫长的历史,更有可能的是,还没有站稳脚跟就被大木桶撞的粉身碎骨。所以整个容积也不容小觑。这就是突显的力量。

1.特色突显是中小企业发展的秘密武器

孙子曰:“凡战者,以正合,以奇胜。”对于中小企业而言,只有另辟蹊径才能跳出大企业的五指山;只有出奇制胜才能成为新领域的领先者。  

特色才是核心竞争力:面对国际钟表市场的激烈竞争,走“”路线,将产品做到极致,做出了同行业其他人无法取代的插色。这些老牌名表大部分都是由小企业承担装配和生产的。这些小厂由于生产的高档豪华表技术高,工艺水平无与伦比,在国际市场上的价格相当于世界市场手表平均价格的5—10倍。瑞士高档豪华表只占现阶段钟表出口量的4%,但其出口值却占其出口总额的50%以上。

当曾经风靡一时的电子表销声匿迹之时,瑞士手表经久弥新,稳固的坐在头把交椅上。更值得一提的是它为抵抗电子表的款式,早已成为年轻时尚的代名词。瑞士不愧为钟表王国,整个国家也始终如一的将特色发挥到了极至。

核心竞争力就是独一无二的特色。就像成功的广告一样,无需太多,有穿透力的一点就足矣。一提起“露洁”,很多人脱口而出“没有蛀牙”。这就是“点”的力量。简单的一点,让人过目不忘,简单的一点在这个复杂的年代具有惊人的震撼力。

其实80/20的古老原则讲的不就是点的力量吗?不需要全面发展,只要有20%的地方做到最好,那么就能取得80%的成功。只要坚持不懈的去维护那根最长的木板,就会在不知不觉中建立起一座辉煌的摩天大厦。香港的中银大厦在狭小的空间里脱颖而出靠的是什么吗?就是贝聿铭独具一格的设计。

反木桶原理反木桶原理
2.特色突显的低成本性
特色突显不需要庞大的资本支持。资金少并不意味着在起跑线上就被判了死刑。资金的多少决定了木桶底盘的大小,于是这就成了一个常数,真正重要的是变量,也就是木桶的高度,所以如何让木板越来越长才是问题的关键。

把梳子做成了文化,做成了全国知名的品牌,达到几千万;上海的把下里巴人的点心做成了品牌;康师傅让小小的方便面走遍全球;义乌的小商品在默默无闻中走出国门……这些毫不起眼的隐形冠军都是白手起家,愈战愈勇,势如破竹,带动所有木板一起成长,最终成为一个领域的发言人,建立自己的标准

特色突显对于中国大批的中小企业来说是最好的战略。盲目的求大求全让企业在短时间内畸形膨胀,很多原本发展势头良好的企业就在这拔苗助长的良苦用心下夭折了。其实企业的发展要符合生长的自然规律的创始人曾宪梓就说,公司一直是靠现金来运作,决不负债,只做自己力所能及的事情。从小小的领带,到现今的时装王国,金利来为中国的中小企业树立了楷模

3.特色突显的集中性

企业一定要保持冷静的头脑,紧紧盯住最长的木板,将所有的资源都倾注在这块木板上,保证这块木板在所有木桶中最长的地位。

只有专注了,才有事业的成功。浙江沿海地区有一大批低调的小企业,厂房简陋,产品简单,但是,往往不经意的一个小公司却是其产品领域的带头大哥。专心修炼自己的独门秘笈,无论是纽扣、打火机,还是指甲钳,只要认准了就一头扎下去,海豚潜得越深则跳得越高。

关注发展趋势是必修课,但是千万不能被光怪陆离的表象迷了眼,坚持自己的优势,就算是握在手中的是芝麻也不要贪图别人的西瓜,因为你擅长种芝麻,所以必定要有芝麻开花节节高的那一天。

中小企业是最活跃的分子,是支撑未来经济的脊梁。绝不能妄自菲薄,更不可盲目陷入崇拜巨人症。始终抓住自己的优势,把目光聚焦于最长的木板,做最高的那只木桶。

反木桶原理-启示

    
反木桶原理反木桶原理
一个木桶由许多块木板组成,如果组成木桶的这些木板长短不一,那么这个木桶的最大容量不取决于长的木板,而取决于最短的那块木板。
一个企业好比一个大木桶,除非这个企业人浮于事,否则每一个员工都是组成这个大木桶的不可缺少的一块木板。这个企业的最大竞争力往往不只取决于某几个人的超群和突出,更取决于它的整体状况,取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。

而员工则好比是木桶的桶底,这个桶底是由员工的人文素养及他所掌握的各项专业知识和技能构成的。如果桶底不是坚固无缺的,那么当木桶的容量随着木板的加长而增大到一定程度时,桶底便开始泄露,严重的情况下桶底会开裂甚至会脱落而令木桶整个崩溃概述

反木桶原理是由美国管理学家彼得提出的,是指一只水桶想盛满水,必须每块木板都一样平齐且无破损,如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞,这只桶就无法盛满水。是说一只水桶能盛多少水,并不取决于最长的那块木板,而是取决于最短的那块木板。也可成为短板效应。一个水桶无论有多高,它盛水的高度取决于其中最低的那块木板

又称水桶原理或短板理论,水桶短板管理理论,所谓“”也即“水桶定律”,其核心内容为:一只水桶盛水的多少,并不取决于桶壁上最高的那块木块,而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一核心内容,“水桶理论”还有两个推论:其一,只有桶壁上的所有木板都足够高,那水桶才能盛满水。其二,只要这个水桶里有一块不够高度,水桶里的水就不可能是满的。

由多块木板构成的水桶,其价值在于其盛水量的多少,但决定水桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块,而是其最短的板块。这就是说任何一个组织,可能面临的一个共同问题,即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的,而劣势部分往往决定整个组织的水平。

若仅仅作为一个的比喻,“反木桶原理”可谓是极为巧妙和别致的。但随着它被应用得越来越频繁,应用场合及范围也越来越广泛,已基本由一个单纯的比喻上升到了理论的高度。这由许多块木板组成的“水桶”不仅可象征一个企业、一个、一个班组,也可象征某一个员工,而“水桶”的最大容量则象征着整体的实力和竞争力。

反木桶原理-五种演变

    
反木桶原理反木桶原理
随着市场经济的推进,中国营销理论在继承国外先进营销经验和通过自我摸索,积累了一大批市场营销的新理论,其中,一个几乎所有营销人都耳熟能详的理论,就是反木桶原理。

反木桶原理在中国,特别是在,也已经发生了深刻的变革,其内涵已经超过当时最原始的定义了。

木桶理论的最初含义是指:木桶的储水量取决于最短板的长度。水就是企业的竞争能力。能储多少水,代表的就是有多少竞争能力。而不管这水是怎么来的、如何保持储存、如何使用……等等。

这个理论最初在、非常流行,用于与企业的项目洽谈上提出,多少让企业感觉新奇,以此拉个业务倒是挺管用。

由于市场的竞争加剧,反木桶原理越来越显得其深度上的苍白,许多企业开始真正理解并思考该理论的实际作用,而不是挂在咨询公司嘴上漂亮的口号。经过了众多的补充和演变,其内涵也越来越丰满了。

1.一个木桶的储水量,还取决于木桶的直径大小。
每个企业都是不同的一个木桶,因此,木桶的大小也不可能完全一致。直径大的木桶,其储水量自然要大于其它木桶。也就是说,一个企业在进入市场之初,他的起步也是不完全一样的,有的基础扎实,有的基础局促,有的资源面广,有的资源面窄,这都对企业的最初的发展起到关键的作用。

2.在每块木板都相同的情况下,木桶的储水量还取决于木桶的形状。
学过物理的人都知道,在周长相同的条件下,圆形的面积大于方形的面积。因此圆形木桶是所有形状的木桶中储水量最大的,它强调组织结构的运作协调性和向心力,围绕一个圆心,形成一个最适合自己的圆。

企业的每一块资源都要围绕一个核心,每一个部门都要围绕这个核心目标而用力,作为总经理来说,偏颇任何一个部门都会对木桶的最后储水量带来影响。结构决定力量,结构也决定着木桶储水量

3.木桶的最终储水量,还取决于木桶的使用状态和相互配合。
每个木桶总会有最短的一块板,木桶的储水量取决于最短板的高度。不过,在特定的使用状态下,通过相互配合,可增加一定的储水量,如有意识地把木桶向长板方向倾斜,其储水量就比正立时的木桶多得多;或为了暂时的提升储水量,可以将长板截下补到短板处,从而提高储水量。

木桶的长久储水量,还取决于木桶各木板的配合紧密性,配合要有衔接,没有空隙,每一块木板都有其特定的位置和顺序,不能出错。如果每块木板间的配合不好,出现缝隙,最终只能导致漏水。

一个团队,如果没有良好的配合意识,不能做好互相的补位和衔接,最终储水量也不能提高。单个的木板再长也没用,这样的木板组合只能说是一堆木板,而不是一个完整的木桶、一个团队。

如果把木桶比作企业竞争力的支持元素,那么储多少水就是企业的真正竞争力,但是,所有的这一切,都是建立在静止的并且是理想的一种假设为前提:即所有木桶都是放在同等的取水状态,比如是下雨的天气,所有木桶都在接收落下来的雨水,并且不管接住的雨水用于何处、如何使用等等。

储水本身是一个,做企业、做品牌,也并不仅仅是一个储水的过程,不是储水越多越好。其实最重要的还在于如何更有效率地储水和如何使用所储之水。

4.动态演变
首先,在储水前要清楚这样一个疑问,是先有水还是先有桶?先有大木桶还是先有小木桶?按照反木桶理论,必然是先有木桶,再有水,然后不断调整,从小木桶到大木桶,从短木桶到长木桶,没有哪只木桶一开始就非常大非常深的。然而在实践上,也许是先有水再有木桶,或者是先有不成形的木桶,甚至只有几块木板,而不是桶,然后通过这几块紧缺的垄断的,赚到第一桶,然后才做出第一个木桶。

其次,储水量的多少是动态的,目标设定储多少水,决定于做多少长的木板,而不是越多越好。多了是浪费投资,少了是不求进取。

反木桶原理田忌赛马
储水量的多少,有时并不是企业竞争的全部,市场竞争并不是所有木板都超过对手,有时为了竞争需要还故意卖个破碇给对手,而以自己的集中优势攻别人的相对弱势取得胜利。就如田忌赛马。当敌众我寡时,就需要集中一点予以击破。这就是相对竞争优势。

5.使用演变
所有的储水过程,还在于都是为了让水得到最大的使用价值,是可资使用的水。

一个木桶,首先它至少要有两块最牢固的木板装成,以能轻松提取。这两块长板必须能负荷起整个木桶的重量。这就是板块的明星效应:光光这木桶的板都一样长,只是说明你有这个储水潜力,如何发挥潜力及把它运用出来,必须要有一定的借力,运用提或拉的动作操作起来。

从木桶本身来说,一个木桶至少要有两块木板比其它木板更长更牢固,才可以在上面装上借力的提柄,在装提柄位置的木块要特别经得起提拉,所谓提纲挈领就是此意。作为企业,必须要培养核心竞争优势,以这一二点核心优势能够统领整个公司的发展。否则只是作为一个光溜溜的木桶,实在困难将它提起。

同样,一只太深的木桶,却装着太浅的水,这必将将影响木桶的使用效率。这同样也不是一个企业追求的最终目标。

世界上没有所有木板都一样长的完美木桶。这样的木桶,只有存在于理论当中,做企业,不仅仅是做一只木桶这么简单,要不然,所有的木工都可以成为优秀的企业家了。

  评论这张
 
阅读(167)| 评论(3)
推荐 转载

历史上的今天

在LOFTER的更多文章

评论

<#--最新日志,群博日志--> <#--推荐日志--> <#--引用记录--> <#--博主推荐--> <#--随机阅读--> <#--首页推荐--> <#--历史上的今天--> <#--被推荐日志--> <#--上一篇,下一篇--> <#-- 热度 --> <#-- 网易新闻广告 --> <#--右边模块结构--> <#--评论模块结构--> <#--引用模块结构--> <#--博主发起的投票-->
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

页脚

网易公司版权所有 ©1997-2017